嫁入豪門

高峰之時，統一潤滑油95%的基礎油都由國外進口，企業成本壓力巨大。

到了2005年，這種局面顯得更加艱巨。年初，國際基礎油油價大漲，從500美元/噸攀升到了800美元/噸。其次，擁有上游話語權的國外供應商要求現款結算，為此，統一潤滑油不得不想辦法每次籌集巨款，但即便如此也并不理想。“國外周期太長，且穩定供應無法保證，即便購買了基礎油，通常兩個月都到不了貨，對銷售無疑產生了很大的影響。”

李嘉及其統一潤滑油管理層并不是一群服輸的人，一度，他們用一種不屈的精神斗志相互打氣，“扛，扛到底！”

為了緩解資金上的壓力，也深層次地籌劃著企業未來可持續的發展來實現成長的目標，統一潤滑油想通過上市來分解短期危機。在一些投行的運作下，隨后的上市工作也開始緊鑼密鼓地展開。

不過前期準備充分，上市似乎“萬事俱備”之時，統一潤滑油高層管理團隊經過全盤考慮后，最終拋棄了精心準備的上市計劃。“上市并不能解決我們基礎油長期供應的問題，即使上市有了錢，基礎油市場一有風吹草動，我們也會面臨嚴峻考驗，與其如此不如不上市。”李嘉坦然，對于統一潤滑油，當時企業真正的價值鏈的關鍵在于基礎油持續穩定高質的供應，無疑這才是當頭要務。

到了這個時候，李嘉感到肩上的擔子更為沉重。“中國潤滑油每年維持10%的自然增長，統一潤滑油卻沒辦法分享，撐死做到30億，很顯然已經摸到了天花板。”其次，“企業越做越復雜，對產品的技術要求越來越高，作為民營的統一潤滑油在這方面頗感吃力”。因為供應鏈不穩定，衍生出來的產品質量的不夠穩定等問題，也無法解決。

重重的壓力和現實格局下，統一潤滑油決定另辟蹊徑，將目光投向另一條道路。

2005年2月，統一潤滑油做出了一個企業發展的關鍵的戰略決策，他們秘密地向業內一些企業發去了合作邀約函，“希望與擁有基礎油的廠家，通過股份出讓的方式，達成長期的戰略合作伙伴關系”。

作為一個快速成長的本土企業，李嘉及其管理團隊也為自己保留了底線，那就是必須保留統一潤滑油品牌，自己控股，雙方可以相互持股。當時，統一潤滑油在全國擁有上千家經銷商，97000多家零售商和終端用戶，擁有業內最豐富的超過3000余款產品及市場份額全球排名第16位的驕人地位。這些，在李嘉看來，無疑都是十分重要的籌碼。

然而談判并不像想象中那么順利。李嘉透露，最終進入實質性談判的只有7家。談判陣營兩極分化，一種是擁有基礎油資源的跨國石油巨頭，但在品牌的保留上無法達成共識，因為統一堅持不喪失控股地位的“底線”，雙方無法達成一致;另一種是根本不具備基礎油條件，但手握重金覬覦統一潤滑油強大品牌和渠道的其他意向合作者，雖然其同意統一控股的先決條件，不過根本不是想要的合作對象。

談判時斷時續，統一潤滑油卻迫在眉睫。時間的拖延無疑會讓這個國內車用潤滑油的第一品牌黯然失色，也失去與對手討教還價的余地，出于大局的考慮，以李嘉為首的統一管理層決定在控股權上不再矜持。在此之下，優質的備選者殼牌浮出水面，并最終被選為了合資的對象。中國市場是國際公認的重要市場，且能源需求位居全球第二位，作為跨國巨頭的殼牌也一直希望能夠在此方面有所突破，因此，并購本土企業就成了殼牌在中國快速發展的一個重要手段。

殼牌與統一在潤滑油領域又成互補之態。殼牌在中國有喜力、勁霸等潤滑油產品，不過殼牌的潤滑油主要面向國內的一線市場，重點市場并以沿海為主;二三線市場，恰是殼牌的新的業務契機。而統一潤滑油重點市場就在二三線城市，且以摩托車、卡車用潤滑油為主。

這樁“婚姻”而后顯得非常順利。談判中，殼牌同意保留“統一”潤滑油品牌和原有管理團隊，并穩定員工隊伍，雙方很快達成共識。同時，殼牌還承諾，將加大對“統一”品牌的投入和研發力度，并購后將統一潤滑油納入其全球采購系統，這成為兩家合資的最有力的動因。

2005年6月，殼牌與統一的合作框架協議正式簽署。在經過長時間的煎熬和探路后，統一潤滑油以“嫁入豪門”的方式，開始了自己新的征程。